 |
| Imagem: administradores.com |
Se você quer um relacionamento comercial forte, precisa começar a pensar emocionalmente. Aqui está como começar.
Quando se trata de construir relacionamentos fortes, com grande duração, com clientes e membros da equipe, é hora de começar a pensar como CEOs, mas sob uma definição diferente: direções emocionais.
Nós, líderes empresariais, geralmente somos treinados para focar em dados, números e "habilidades duras". Como líderes, devemos igualmente engajar nossos outros conjuntos de habilidades, para nos concentrarmos nas habilidades de sensibilidade emocional e empatia . São essas "habilidades sociais" que são cruciais para o cultivo da segurança psicológica - a sensação de confiança e bem-estar que ajuda as equipes a prosperar.
Essas habilidades não podem ser executadas no piloto automático. Elas exigem autoconsciência e intencionalidade.
Desenvolvi um modelo que pode ajudar os líderes a desenvolver essas habilidades: o Modelo AAA de Agilidade Cultural. O modelo consiste em três etapas: perceber, adquirir e adaptar.
• Perceba - Reflita sobre seu próprio estado de espírito, preconceitos e suposições.
• Adquir - Pergunte-se - Explore e se envolva com outras pessoas. As informações coletadas devem ajudá-lo a entender de onde os outros vêm.
• Adapte-se - Supere a diferença, adaptando novos comportamentos e mentalidades.
Aqui estão duas situações que pediam sensibilidade emocional e como o modelo AAA ajudou esses líderes a alcançá-lo.
Um comentário surpreendente
Recentemente, trabalhei com uma equipe executiva de pessoas de seis países diferentes, incluindo uma nova integrante, Amy. Quando a equipe
se reuniu para jantar, Amy, que é asiática, comentou a aparência de Bob, que é americano. "Você está ganhando peso", observou ela, acrescentando depois: "Você é velho".
Bob respondeu com humor, perguntando: "Você está me chamando de velho e gordo?" Mas o resto da equipe ficou desconfortável.
Quando comecei a treinar a equipe em uma variedade de questões interculturais, esse evento surgiu. Juntos, aplicamos o modelo AAA.
Primeiro, quais são as premissas em jogo? Na cultura ocidental, é considerado desrespeitoso, rude e ofensivo comentar sobre a idade ou aparência de alguém.
Segundo, que informações podem ser adquiridas para nos ajudar a entender a situação mais profundamente? Na época, ninguém perguntou a Amy por que ela fez esses comentários. Eles assumiram que ela era rude e insensível, mas não procuraram entender seu quadro de referência.
Ela explicou: "Na cultura asiática, respeitamos a antiguidade.
Acreditamos que quando você envelhece, é mais sábio. Quando elogiamos alguém mais velho, é um sinal de respeito e admiração. Foi por isso que disse que ele é velho - porque ele é um líder sábio. "
Com relação ao comentário sobre peso, ela disse: "Quando dizemos que alguém está ganhando peso, queremos dizer que ela parece saudável. É uma maneira de dizer: 'Notei que você está comendo bem e dormindo bem. Eu me importo com você e estou prestando atenção.'" A equipe agora entendia que ela vinha de um lugar de positividade e boas intenções.
Finalmente, a equipe se adaptou. Os membros ocidentais ficaram mais conscientes das diferenças culturais em sua equipe e não mais se apressaram em fazer suposições. Amy, ciente da possibilidade de diferentes interpretações culturais, percebeu que precisava adaptar seu comportamento em ambientes globais.
Ao realizar esse exercício, a equipe aumentou a conscientização, adquiriu novos conhecimentos e rapidamente adaptou seus comportamentos, resultando em menos mal-entendidos - e muitas boas risadas.
Uma interrupção acidental
Neste exemplo, adaptei o modelo AAA para entender e reparar um mal-entendido.
Enquanto liderava um seminário para uma empresa multinacional, fiz uma pergunta ao grupo e chamei um gerente, que era coreano, para responder. Ele falou por um minuto ou dois. Quando ele parou por alguns segundos, presumi que ele havia terminado e passei para a próxima pessoa.
Eu estava errado. Durante o intervalo, outro participante se aproximou de mim e me disse que o gerente estava furioso por eu tê-lo cortado. Ele estava com tanta raiva que estava saindo do seminário.
Eu usei o modelo AAA para resolver a situação.
Primeiro, questionei minha consciência. Depois de anos vivendo e trabalhando nos EUA, eu estava acostumado a pessoas falando rapidamente, com poucas pausas. Minha suposição era que o gerente havia terminado de falar, mas essa suposição estava errada. Eu simplesmente tinha muito pouca consciência.
O outro participante me ajudou a adquirir informações sobre a perspectiva do gerente, mas fui diretamente a ele para obter mais. Seu rosto ficou vermelho, ele me disse que minha interrupção insensível foi um gesto de desrespeito que o levou a perder a calma.
Eu disse a ele que entendi por que ele se sentia assim e que me arrependi profundamente de ofendê-lo. Prometi nunca repetir meu erro e pedi que ele ficasse e continuasse contribuindo para o seminário. Ele concordou.
Adaptei meu comportamento, esperando pacientemente pelas pausas dele - e de outras pessoas - nas conversas. Ele se mostrou um colaborador entusiasmado pelo resto da conferência e, no final, deu ao evento uma excelente avaliação.
Todos nós podemos ser Diretores Emocionais. É preciso apenas intenção e prática diárias. Lembre-se de "AAA" - perceba, adquira, adapte-se - e o título pode ser seu.
Fonte: Inc.com - Por Maya Hu-Chan, especialista em Liderança e Coach Executivo.
